Negociar é arte que se aprende e se aprimora na prática

A negociação pode ser considerada como parte e / ou “meio de vida” para as pessoas e para as empresas. Não precisamos ir muito longe para ver 2 ou mais pessoas negociando alguma coisa: o preço do pão na padaria, o preço da entrada de uma balada, descontos de supermercados ou de locadoras de filmes, brindes, “leve 3 e pague 2”, descontos nas escolas, e assim por diante. Focando as negociações dentro das Organizações, em especial, no subsistema de RH, iniciaremos o artigo com as considerações de Martinelli (2003). De uma forma muito didática, o autor, aponta diferentes correntes teóricas necessários para promover à administradores uma visão geral e analítica sobre o campo das negociações empresariais. A ter início com: A) O processo em si; B) O seu preparo; C) Suas etapas; D) Suas estratégias; E) Sua importância; F) Suas classificações; G) Os requisitos e papéis dos “negociadores”; H) As características e I) Os tipos de negociação (empresarial, internacional, pessoal, etc.). Há para este autor, 2 pontos básicos em uma negociação: • 1º ponto básico: É necessário identificar claramente aquilo que pretendemos solucionar; • 2º Ponto básico: É necessário que haja um planejamento de como vamos atingir o 1º ponto básico, ou seja, o que queremos solucionar. Acerca do 1º ponto é necessário considerarmos que os NEGOCIADORES são pessoas e por tanto, são dotados de desejos, intenções, ações, condutas, traços de personalidade, interesses, motivações, experiência de vida, cognições e demais variáveis vinculadas aos seres humanos. Foi aqui que me surgiu à primeira dúvida: como então podemos pensar em “estratégias e técnicas de negociação” se cada ser humano pode e provavelmente terá um ponto de vista diferente e interesses diferentes? Na seqüência, o autor já nos esclarece, na medida em que são apresentadas a literatura, fragmentos que argumentam e contra – argumentam alguns dos nichos citados anteriormente. A heterogeneidade nos dá dicas de que parece não haver uma “verdade absoluta”, mas relato de técnicas que foram bem sucedidas no campo das “negociações”. Acerca do 2º ponto básico, encontramos na lista de indicações de Martinelli (2003), 2 autores de grande importância e produção científica no campo das negociações: Planejamento da Negociação na visão de Ficher & Ury (1985:15) Planejamento da Negociação na visão de Acuff (1993:29) - Separar pessoas do “problema”, ou seja, não envolver questões pessoais, a não ser que fosse o ponto básico número 1 (questão a resolver); - Concentrar-se nos reais interesses a serem atingidos; - Buscar o maior número possível de alternativas para atingir nossos interesses; - Encontrar critérios objetivos para solução do problema; - Identificar todas as questões envolvidas; - Priorizar estas questões; - Estabelecer um alcance “razoável” para o acordo; - Desenvolver estratégias e táticas; - Convencer o outro de que está no limite máximo do acordo; - Satisfazê-lo (o outro) na medida do possível quanto às necessidades lógicas e emocionais; Ou seja, as citações acima são condições essenciais para “negociar” com êxito: precisarmos negociar (que implica na consciência das necessidades), querer negociar (que leva a uma vontade firme de obter acordos corporativos) e saber negociar (acionar os meios adequados).

Feliz é quem for capaz de mudar a si mesmo, porque o mundo melhora a partir de cada um.

Metáfora do Golfinho, da carpa e do tubarão

Uma brilhante metáfora criada por Dudley Lynch e Paul Kordis do Brain Technologies Institute - do tubarão, da carpa e do golfinho.
Existem três tipos de animais: as carpas, os tubarões e os golfinhos. A carpa é dócil, passiva e que quando agredida não se afasta nem revida. Ela não luta mesmo quando provocada. Se considera uma vítima, conformada com seu destino.
Alguém tem que se sacrificar, a carpa se sacrifica. Ela se sacrifica porque acredita que há escassez. Nesse caso, para parar de sofrer ela se sacrifica. Carpas são aquelas pessoas que numa negociação sempre cedem, sempre são os que recuam; em crises, se sacrificam por não poderem ver outros se sacrificarem. Jogam o perde-ganha, perdem para que o outro possa ganhar.
Declaração que a carpa faz para si mesmo:
"Sou uma carpa e acredito na escassez. Em virtude dessa crença, não espero jamais fazer ou ter o suficiente. Assim, se não posso escapar do aprendizado e da responsabilidade permanecendo longe deles, eu geralmente me sacrifico."
Nesse mar existe outro tipo de animal: o tubarão. O tubarão é agressivo por natureza, agride mesmo quando não provocado. Ele também crê que vai faltar. Tem mais, ele acredita que, já que vai faltar, que falte para outro, não para ele!
"Eu vou tomar de alguém!" O tubarão passa o tempo todo buscando vítimas para devorar porque ele acredita que podem faltar vítimas. Que vítimas são as preferidas dos tubarões? Acertou, as carpas. Tanto o tubarão como a carpa acabam viciados nos seus sistemas. Costumam agir de forma automática e irresistível. Os tubarões jogam o ganha-perde, eles tem que ganhar sempre, não se importando que o outro perca.
Declaração que o tubarão faz para si mesmo:
"Sou um tubarão e acredito na escassez. Em razão dessa crença, procuro obter o máximo que posso, sem nenhuma consideração pelos outros. Primeiro, tento vencê-los; se não consigo, procuro juntar-me a eles."
O terceiro tipo de animal: o golfinho. Os golfinhos são dóceis por natureza. Agora, quando atacados revidam e se um grupo de golfinhos encontra uma carpa sendo atacada eles defendem a carpa e atacam os seus agressores.
Os "Verdadeiros" golfinhos são algumas das criaturas mais apreciadas das profundezas. Podemos suspeitar que eles sejam muito inteligentes - talvez, à sua própria maneira, mais inteligentes do que o Homo Sapiens. Seus cérebros, com certeza, são suficientemente grandes - cerca de 1,5 quilograma, um pouco maiores do que o cérebro humano médio - e o córtex associativo do golfinho, a parte do cérebro especializada no pensamento abstrato e conceitual, é maior do que o nosso. E é um cérebro, como rapidamente irão observar aqueles fervorosos entusiastas dedicados a fortalecer os vínculos entre a nossa espécie e a deles, que tem sido tão grande quanto o nosso, ou maior do que o nosso, durante pelo menos 30 milhões de anos.
O comportamento dos golfinhos em volta dos tubarões é legendário e, provavelmente, eles fizeram por merecer essa fama. Usando sua inteligência e sua astúcia, eles podem ser mortais para os tubarões. Matá-los a mordidas? Oh, não! Os golfinhos nadam em torno e martelam, nadam e martelam. Usando seus focinhos bulbosos como clavas, eles esmagam metodicamente a "caixa torácica" do tubarão até que a mortal criatura deslize impotente para o fundo.
Todavia, mais do que por sua perícia no combate ao tubarão, escolhemos o golfinho para simbolizar as nossas idéias sobre como tomar decisões e como lidar com épocas de rápidas mudanças devido às habilidades naturais desse mamífero para pensar construtiva e criativamente. Os golfinhos pensam? Sem dúvida. Quando não conseguem o que querem, eles alteram os seus comportamentos com precisão e rapidez, algumas vezes de forma engenhosa, para buscar aquilo que desejam. Golfinhos procuram sempre o equilíbrio, jogam o ganha-ganha, procuram sempre encontrar soluções que atendam as necessidades de todos.
Declaração que o golfinho faz para si mesmo:
"Sou um golfinho e acredito na escassez e na abundância potenciais. Assim como acredito que posso ter qualquer uma dessas duas coisas - é esta a nossa escolha - e que podemos aprender a tirar o melhor proveito de nossa força e utilizar nossos recursos de um modo elegante, os elementos fundamentais do modo como crio o meu mundo são a flexibilidade e a capacidade de fazer mais com menos recursos."
Se os golfinhos podem fazer isso, por que não nós?
Achamos que podemos.
Adaptado de: "A Estratégia do Golfinho" Dudley Lynch e Paul L. Kordis - Ed. Cultrix

"A diferença entre um chefe e um líder: um chefe diz, 'Vá!' - um líder diz, 'Vamos!'" (E. M. Kelly)

Liderança

"O silêncio - não a discordância - é a única resposta que os verdadeiros líderes deveriam se recursar a aceitar". Warren Bennis.

Primeiras observações

Resumir as principais questões que envolvem o assunto LIDERANÇA não é uma tarefa das mais fáceis, já que a bibliografia a respeito deste fascinante tema é bastante pródiga.

Quem se der ao prazer de visitar as melhores livrarias comprova esta assertiva: são milhares de revistas, jornais, newsletters, informativos, artigos, vídeos e livros que tratam deste assunto.

O desafio, portanto, é o de decidir quais os aspectos que, no meu entender, são os mais significativos.

É evidente que neste resumo estarei valorizando as posições que acredito devam orientar e balizar as ações de um verdadeiro LÍDER.

Peço que os meus comentários não sejam considerados como a única verdade, pois sempre tenho muito cuidado e zêlo em não assumir posturas dogmáticas ou atitudes que pareçam verdades absolutas.

O questionamento permanente me impede acreditar em verdades absolutas.

A propósito, o cineasta espanhol Luiz Buñuel costumava dizer "Daria minha vida por um homem que esteja em busca da verdade, mas desprezaria com toda minha indiferença um homem que acredite haver encontrado a verdade".

No fosse por Luiz Buñuel, aprendi pessoalmente, com meu amigo e mestre Kleber Nascimento, que "em ciência social não existem respostas certas, mas sim perguntas inteligentes".

Além do mais, cada um de nós têm experiências, valores, interesses, motivações, anseios, preferências e convicções diferenciadas. Precisamos respeitar, admitir e conviver com diferenças individuais. isto vem a ser flexibilidade, uma das muitas habilidades a serem desenvolvidas por todos que lideram.

O Vôo do Búfalo

Este é o título do livro de James A. Belasco & Ralph C. Stayer. Estes dois profissionais ilustram de uma forma bastante interessante a importância e o valor de uma liderança realmente orientada para o desenvolvimento das pessoas.

Segundo Belasco & Stayer, durante muitos anos as pessoas foram treinadas a acreditar que liderança era planejar, organizar, coordenar e controlar. Esse modelo funciona, ou funcionava, na maioria das organizações, muito semelhante a uma manada de búfalos.

A razão é que os búfalos são seguidores absolutamente fiéis de um líder. Eles fazem tudo que o líder quer que façam, vão para todos os lugares que o líder determina.

Nesse tipo de liderança, o líder quer que as pessoas façam exatamente o que ele, diz, pensa e age. Qualquer desvio de rota ou ação contrário ao "Grande-Homem", o castigo fatalmente acontece.

Dessa forma, os chamados "líderes de búfalos" acreditam, de boa fé, que estão assegurando que os liderados sejam leais, quando na realidade são submissos. A submissão é vista como respeito, quando na realidade representa "medo", "temor".

O líder de búfalos adora ser o centro do poder, na crença que é esse o seu verdadeiro trabalho. Quando ele não está presente, os "liderados" não sabem o que fazer, e ficam zanzando à espera de uma nova ordem. Relaxam e sentem-se aliviados, mas perdidos, sem a presença do Chefe.

O interessante nesta história de búfalos, é que os primeiros colonizadores da América do Norte identificaram esse fenômeno e puderam dizimar inúmeras manadas de búfalos com enorme facilidade: bastava matar o líder da manada.

Na ausência do líder, os "liderados" não sabiam para onde ir, sendo massacrados sem maiores problemas.

Infelizmente, ainda ouço de alguns Gerentes a seguinte afirmativa: quando não estou presente, nada funciona nesta Empresa.

É importante lembrar que, como líder, o importante não é o que acontece quando você está presente, mas sim ausente.

Em contraste com a manada de búfalos, Belasco & Stayer, identificam um novo modelo organizacional de liderança, no "Vôo dos Gansos". Os gansos voam em "V", a liderança muda com freqüência, com diferentes gansos revezando-se no trabalho de orientação do grupo. Todos os gansos são responsáveis por si mesmos à medida que se deslocam, mudando de papel de acordo com as necessidades, alternando-se na função de liderança. Quando muda a tarefa, os gansos são responsáveis pela mudança da estrutura do grupo de modo a poder se acomodar à nova realidade, de forma semelhante ao processo de aterrissagem desses pássaros, durante o qual abandonam a formação em "V" para descer em ondas. Quem já observou um "Vôo de Gansos" afirma que é possível visualizar todos os gansos na liderança.

Os líderes aprendem com rapidez e encorajam os outros.

Um apaixonado pelo estudo da liderança: Warren Beniis

O assunto Liderança, para o Consultor Warren Bennis, se constitui na sua grande área de reflexão e estudo, sua "cachaça".

Nos últimos 25 anos tem sido, com certeza, a pessoa que mais pesquisou a respeito das qualidades e habilidades exigidas pela Liderança.

Segundo Bennis, os líderes de hoje são instrutores, micro-administradores; exigem mais compromisso do que submissão e se concentram em qualidade e no serviço ao cliente, mais do que em números.

Para ele, as empresas hierarquizadas e burocráticas terão grandes dificuldades em se readaptar às mudanças tão aceleradas dos tempos atuais. A chave da vantagem competitiva de qualquer organização, hoje em dia, é, segundo Bennis, sua capacidade de criar uma estrutura ágil, flexível, compacta, interativa e capaz de gerar capital intelectual.

As ações de um verdadeiro líder devem apoiar-se no tripé:

ambição/drive;
conhecimento/especialização e
integridade
Dessa forma, temos:

ambição e conhecimento sem integridade não caracterizam um líder ético
ambição e integridade sem conhecimento não caracterizam um líder competente
conhecimento e integridade sem ambição não caracterizam um líder realizador.
Atitudes que facilitam e dificultam a existência de um líder.

ABERTURA RESISTÊNCIA
RECEPTIVIDADE REJEIÇÃO
INOVAÇÃO MESMICE
CURIOSIDADE "CEGUEIRA"
CORAGEM TEMOR
PERSEVERANÇA DERROTA
EXPERIMENTAÇÃO DESISTÊNCIA
E Você?

Tenta mudar seu próprio comportamento Tenta mudar o comportamento dos outros
Admite que possa estar errado O problema sempre está nos outros
Faz parte da solução dos problemas Não pode resolver, pois os outros não mudam
Enfatiza as possibilidades Enfatiza sempre os problemas
Aceita que as pessoas sejam diferentes Não aceita o direito que as pessoas têm de serem diferentes
Sabe quando deve manter-se firme e quando é a sua vez de ceder Cede quando deveria manter-se firme e briga por "migalhas"
Nunca é velho demais para aprender Você sabe quantos anos de experiência eu tenho neste assunto?
Discorda, mas oferece alternativas Discorda, mas não oferece alternativas (‘bebê-chorão")
Administra conflitos abertamente Não administra, só reclama.Nada faz para mudar a situação
Quando não alcança o resultado desejado, muda a estratégia Continua com a mesma estratégia, mesmo que esteja perdendo
Precisamos melhorar sempre, mesmo nas vitórias Não se mexe em time que está ganhando
Desta vez vamos conseguir!! Já tentamos várias vezes, vai dar errado
Nem tudo pode ser mudado, mas nada pode ser mudado ser não for tentado Não vai dar. É impossível
Vamos ouvir os colaboradores Para que ouvir, eles não sabem nada
Cometi um erro e vou corrigi-lo A culpa não foi minha
A Organização onde trabalho têm pontos favoráveis e desfavoráveis A vida é assim. Precisamos estar sempre dispostos a melhorar o que precisa ser melhorado Só consegue ver aspectos negativos na Empresa onde trabalha. O salário que representa "indenização" pelas horas de infelicidade que passa na Empresa

Eis a questão: Chefe ou Líder?

Os principais estudiosos de Liderança começam a identificar nítidas diferenças entre um Chefe e um Líder. parece oportuno, traçarmos um paralelo entre estas duas posição.

Chefiar é fazer com que as pessoas façam o que é "preciso"

Liderar é fazer com que as pessoas queiram fazer o que é preciso.



Os Chefes empurram Os líderes puxam
Os Chefes comandam Os líderes comunicam
Os Chefes são mestres Os líderes são maestros
Os Chefes são comandantes Os líderes são treinadores
Os Chefes são os donos da voz mais alta Os líderes dos ouvidos mais acurados
O Chefe administra O líder inova
Os Chefes é um cópia O líder é um original
O Chefe mantém O líder desenvolve
O Chefe focaliza os sistemas e a estrutura O líder inspira confiança
O Chefe pergunta "como" e "quando" O líder pergunta "o quê" e "por quê?"
O Chefe convive melhor no "status-quo" O líder desafia, muda
O Chefe é um bom soldado O líder é ele mesmo
O Chefe faz a coisa corretamente O líder faz a coisa certa
O Chefe obtém resultados através - ou apesar - das pessoas O líder desenvolve pessoas e grupo
O Chefe quer segurança e estabilidade O líder quer desafios
O Chefe busca "status" de vida O líder privilegia qualidade
Os Chefes são obedientes Os líderes contestadores
Os Chefes são fazedores Os líderes criativos.
O Chefe veste a camisa da empresa Os líderes participam dos negócios da empresa

A genealidade dos líderes não está em obter conquistas pessoais, mas em libertar o talento de outras pessoas.

"Aprender é a única coisa de que a mente nunca se cansa, nunca tem medo e nunca se arrepende."

PRINCIPAIS PROBLEMAS DA REDAÇÃO EMPRESARIAL

Maria Rita Quintela - 19/07/2006

Na empresa, a escrita é coletiva, isto é, você não escreve em seu próprio nome, mas em nome da companhia para a qual trabalha. Por isso, deve pensar não em "eu", mas em "nós". Mesmo na comunicação interna, você deve considerar que se trata da empresa interagindo verbalmente com seus funcionários.
Apenas alguns relatórios ou notas serão assinados por você correspondendo a um compromisso pessoal, mas a maioria dos documentos diz respeito à empresa e exigem que você respeite os posicionamentos da companhia diante dos fatos relativos à correspondência, porque você está transmitindo uma mensagem no lugar de outrem - , sua empregadora.

Isso exige de você um esforço duplo: ao mesmo tempo em que você precisa apropriar-se da mensagem, colocando-se no lugar do locutor real, você não pode se esquecer do interlocutor, da outra empresa, preocupando-se com o modo como ela pensa, a forma como ela vai reagir ao conteúdo do texto produzido por você e enviado por sua empresa.

É preciso lembrar ainda que o texto empresarial não reflete apenas o trabalho de quem o redigiu, ele reflete toda a empresa. É por isso que uma carta mal escrita, rasurada, mal formatada, sem clareza nem correção, por exemplo, representa uma empresa pouco confiável. Daí a importância de você se preocupar com a clareza, concisão e correção ao redigir em nome de sua empresa, a fim de evitar uma imagem negativa dela.

Mitos e verdades sobre redação empresarial

MITO: Você deve usar linguagem formal erudita.
VERDADE: Você deve usar linguagem formal, mas simples.
MITO: Você deve apresentar todas as informações.
VERDADE: Você deve apresentar apenas as informações pertinentes.
MITO: As pessoas querem ler seu documento.
VERDADE: as pessoas prefeririam fazer outra coisa.


DICAS

• Você deve usar linguagem simples.

• Os textos que circulam no meio empresarial, normalmente, têm uma função prática; eles não são construídos para comover o leitor, nem para distraí-lo, mas para informá-lo a respeito de um tema específico. Por isso, use uma linguagem formal, correta do ponto de vista gramatical, mas direta, recorrendo a palavras do dia-a-dia, que facilitam da compreensão do leitor.



• Você deve apresentar apenas as informações pertinentes.
Um texto longo, cheio de detalhes, desvia a atenção do leitor dos pontos mais importantes e não atinge seu real objetivo. Tenha em mente o que pretende com o documento e atenha-se às informações pertinentes a seus objetivos.

• As pessoas prefeririam fazer outra coisa:
A vida empresarial exige muito de todos os envolvidos nela. Em função disso, não sobra muito tempo para leituras extensas. Além disso, o leitor de um documento que circula na área empresarial nem sempre conhece o autor do texto e pouco interesse tem no texto; lê porque precisa ler, não porque quer. A leitura de uma correspondência obriga o leitor a interromper seu trabalho. Se ela não for direto ao assunto, o leitor a arquiva ou a descarta. Por isso, não se estenda e seja direto.

SEIS ESTRATÉGIAS PARA CHAMAR A ATENÇÃO DO LEITOR

1. Apresente o ponto principal no início. Assim, o objetivo do documento fica claro desde o princípio;
2. Utilize subtítulos descritivos, eles orientam a leitura do documento;
3. Seja claro, a falta de clareza compromete a compreensão de seu texto;
4. Escreva com frases curtas, elas são fáceis de processar;
5. Empregue palavras simples, elas são facilmente compreendidas;
6. Utilize uma diagramação “arejada”, ela valoriza o seu texto.

Acordo Ortográfico

O Acordo Ortográfico assinado pelo presidente Luiz Inácio Lula da Silva em setembro de 2008 passou a vigorar no início deste ano. As mudanças visam simplificar grafia e unificar o português na Comunidade dos Países de Língua Portuguesa (Angola, Brasil, Cabo Verde, Guiné–Bissau, Moçambique, Portugal, São Tomé e Príncipe e Timor Leste). No entanto, para a adaptação à nova ortografia, existe a tolerância até dezembro de 2012 sendo aceitas as duas formas de escritas.

Mesmo com a Reforma Ortográfica, as pronúncias das palavras não sofrem alterações, modificando somente a escrita. Segundo o Ministério da Educação (MEC), os livros escolares poderão utilizar neste ano as duas ortografias, mas em 2010 terão que conter as mudanças em acentos, hífens e tremas.


Confira as principais mudanças:

Acentos

– O acento circunflexo desaparece nas paroxítonas terminadas nos hiatos “–oo” e “–eem”.
Exemplos: voo, enjoo, leem, deem e veem.

– O acento agudo desaparece nas paroxítonas com ditongos abertos “ei” e “oi” .
Exemplos: assembleia e ideia.

– O acento agudo desaparece nas paroxítonas nas letras “I” e “U”, quando a sílaba tônica é antecedida de ditongo.
Exemplos: feiura e bocaiuva.

– O acento agudo desaparece na letra “U” nos verbos apaziguar, arguir, averiguar e obliquar.
Exemplos: apazigue e averigue.

– Não usará mais acento para diferenciar as seguintes palavras: para, pela, polo e pelo.
Exemplos:
– Para – em “pára” (do verbo parar) o acento era usado para diferenciar de “para” (preposição)
– Pela – “péla” (verbo pelar) o acento era usado para diferenciar de “pela” (preposição + artigo)
– Polo – “pólo” (substantivo) o acento era usado para diferenciar de “polo” (combinação antiga e popular de "por" e "lo")
– Pera – “pêra” (substantivo que é uma fruta), o acento era usado também em “péra” (substantivo) em ambas para diferenciar de pera (preposição).


Hífens

– O hífen desaparece em prefixos que acabam em vogais e o sufixo começa com vogais diferentes.
Exemplos: ultraesportivo, infraestrutura.

– O hífen desaparece quando os sufixos começam com as letras “R” e “S”, sendo obrigatório dobrar as letras.
Exemplos: ultrassom e ultrarreligioso.

– O hífen só permanece em sufixos que começam com a letra “R” quando os prefixos terminam com a mesma letra.
Exemplos: Super–revolucionário


Tremas

A nova regra ortográfica propõe a extinção do trema e sua permanência só ocorrerá em palavras estrangeiras.
Exemplos: linguiça, frequente e Bündchen

Inclusão das letras “K”, “Y” e “W”

As letras “K”, “Y” e “W” foram incluídas no alfabeto, possuindo oficialmente 26 letras.

"Poderáo esquecer o que você disse, mas jamais poderão esquecer como os fez sentir."

Cultura organizacional

Conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de todos os escalões hierárquicos, frente às dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Ela é quem produz, junto aos diferentes públicos, sociedade e mercados, o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa

Administrar é comunicar

Elton Mayo – para o bem da produtividade, pessoas não podem ser encaradas pelos gestores como extensão das máquinas. Elas produzem mais e melhor quando estimuladas, ouvidas e consideradas pela administração.

A conseqüência natural de uma comunicação deficiente ou ausente é o boato. Quando a administração não oferece respostas os funcionários inventam-nas."